在众人耳熟能详的龟兔赛跑中，如果兔子中途不犯睡觉之类的错误而是一直快跑，那乌龟怎么办呢？在通信行业里也经常出现类似问题，作为后发的企业，或者一个相对落后一点的企业，怎么样才能跑到强大的竞争对手前面去。如果你跟对手采取同一个模式同一个路径，对手只要不打盹你永远跑不到前面。
解决的办法就是创造自己有竞争力的商业模式。就是领先者也面临超越自身、保持优势的问题，需进行商业模式的不断创新。
商业模式要不断创新
彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争”。在市场中，做同样的产品，有的公司赚钱，有的公司赔本，本质上是因为商业模式的差异，企业只要有能力就能赢利的时代已一去不复返了，可以说，作为一个活性整体，独树一帜的商业模式是企业的生存之道。
所谓商业模式，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体，一个好的商业模式能够有效提升企业价值。福特在众多制造企业中率先实行专业流水线生产为自己带来了巨大的经济效益；耐克的虚拟制造模式更是创造了一个时代；Google的搜索引擎门户网站概念带动了全球互联网发展。因为创新了商业模式，这些企业也都因此成为行业中的领袖。
VC（风险投资公司）眼中是怎样看商业模式的呢？某VC业内专家表示至少应具备2个特点首先，商业模式需具有难以模仿性。简单的、可以被模仿的商业模式是很难在市场中致胜的。其次，是可持续性。一个新的、可行的商业模式，外部至少要和客户、供应商多赢，内部要有勇于创新的经理人团队，有容忍失败的文化。
信息通信业的创新之路
信息通信的未来无限美好，但在通向未来的道路上却排起了长龙，各类电信企业是扼住命运的咽喉还是被命运扼住咽喉？历史告诉人们，找到新的商业模式，不妨再领风骚数年；找不到，或许就此在世界产业主流中渐渐隐去。
在今天，通信企业所处的企业内外部环境发生了很大的变化。更多的建立在颠覆了“二八定律”的“长尾理论”基础上的互联网商业模式纷纷出现，一些原来被忽视的数量庞大的客户、广泛的利基市场，给商业模式创新留下了广阔的驰骋空间。
根据Strategy Analytics公司的数据，全球的3G用户数在去年6月终于突破了1亿户大关。自2001年首个WCDMA制式的3G服务面世后经过5年的磨合，3G终于能在用户数量方面实现里程碑式的跨越。
2006年FMC出现了井喷式的发展态势。在欧洲，FMC终于打破了数年来呼声高、商用少的局面，几乎各大主导运营商都推出了各自的FMC服务。
由于运营商在产业价值链中的特殊地位，导致运营商的转型成为通信行业寻找商业模式的关键。
近年来，转型的大潮在通信业此起彼伏，面对激烈的同质竞争和异质分流，国内外运营商纷纷对现有商业模式进行了相应的变更。在语音业务呈世界性负增长的形势下，运营企业的商业模式需要动态创新，转变商业模式既是运营商战略转型的目标，也是转型的路径。
国外运营商寻找商业模式的精髓可以概括为：主动、深入、捆绑、扩张包括全球化的扩张及全业务的扩张。早在2004年初，转型先驱英国电信就进行了创新商业模式的探索，对外发布了21CN网络白皮书，英国电信用2-3年的时间投资近200亿英镑进行了网络改造，并同步进行了业务、组织及营销机制的转型。由此，英国电信向资本市场呈现了亮丽的年报。今年，在英国的媒体集团排序中，英国电信已排名第一。
信息时代有效的商业模式是企业与客户共同建立的，能够真正给客户带来价值的商业模式才是有生命力和竞争力的商业模式。为了使自己站在网络连接竞争的前沿，与客户建立更加密切的关系，使客户很难再更换运营商，而把注意力更多地放在如何更好地使用好一个有效的网络资源。沃达丰已将网络交易量区分为6个不同级别，从而为客户提供更加个性化的网络管理外包服务，而其他竞争对手一般是能提供三个不同级别。
商业模式如何创新
在竞争的压力下，电信运营商应反复研究和建立合理而合适的商业模式，传统业务最主要的任务就是支撑新业务的发展。“运营商的转型和IBM的转型是不一样的，IBM的转型是颠覆性的，是从一个领域到另外一个领域的发展，而运营商的转型应该是扩展式的，就是在原来业务基础上向产业链上下游延伸。”
在通信行业商业模式的创新过程中应注意兼容性的问题。eBay网上的店铺store inventory占去eBay销售容量的83%，却只占总收入的9%。eBay找不到办法把店铺融入自己的商业模式之中，所以它选择了“驱逐”店铺，提高店铺的收费从而降低人流。店铺有商业价值，可是在eBay的现有商业模式中却无法得到体现。
去年年底，eBay作为中国颇具实力的C2C平台之一，易手TOM在线。随着以QQ为代表的即时通讯市场的快速壮大新浪以收购朗玛的UC、TOM则选择与以色列的Skype合作的方式杀入这一市场，收购后运转良好的原因之一是和原企业的商业模式兼容甚至产生协同。
因此，以商业模式而领先的企业要不断更新自己的商业模式，但要在核心价值观的指导下进行。可以说，缺乏核心价值观和优秀职业经理人而形成的商业模式是“虚脱型”的商业模式，是缺少增长空间的。
在通信行业，缺乏的不是商业机会，而是捕捉商业机会的能力，商机无限，可运营商的能力有限。在寻求新的商业模式的历程中要坚持两手抓：一手抓内容服务，一手抓客户。
许多公司探索失败了，如AT＆T百年老店轰然倒塌，最终被SBC收购，一个关键原因就是缺少一个把外部现实、公司的财务目标、企业的内部能力协调整合为一个有机整体的商业模式。运营商能否找到适合自身的商业模式，从而影响整个行业的生态环境和商业模式群，我们拭目以待。
（通信信息报） |
